AMSTERDAM - Deze tijd schreeuwt om een verantwoorde supermarkt die mooie lokale producten brengt. Waarom is de groei van Marqt de laatste tijd dan zo bescheiden?
Geschreven door Roderick Mirande
De interne organisatie heeft bij Marqt door de relatief snelle groei in de eerste jaren niet de aandacht gekregen die het verdiende. Dat zegt Quirijn Bolle, oprichter van Marqt, in een interview met Levensmiddelenkrant. Hij vertelt dat de bescheiden groei van de laatste twee jaren (twee winkels) een bewuste keuze is geweest. “We hadden echt een pas op de plaats nodig. Omdat we werken op basis van een ander model, hebben we veel voor de baten uit moeten investeren. Daarom hadden we het nodig om relatief snel naar een kritische massa te groeien. Aangezien we niet alles tegelijk konden doen, zijn er zaken blijven liggen. We hadden hiaten in de operatie, moesten te veel weggooien. Out-of-stock was daarbij wel ons grote issue.” Verder was volgens Bolle duidelijk dat Marqt klanten beter moest bedienen en medewerkers moesten eenduidiger optreden. Kortom: de winkels moesten strakker geleid worden.
Geen dozenschuivers
Om dat voor elkaar te krijgen, voerde Marqt een verandering van organisatiestructuur door. Het traditionele model van een commerciële én een operationele afdeling - dus gescheiden verantwoordelijkheden - werkte voor Marqt niet goed. “Wij zijn namelijk geen dozenschuivers”, zegt Bolle, “je hebt bij ons veel kennis nodig.” Bolle legt het dilemma uit aan de hand van de visafdeling. In de winkels van Marqt wordt verse vis op ijs aangeboden. Daarvoor staat een specialist in de winkel, een visboer. “Als de winkelmanager zonder specifieke viskennis (verantwoordelijk voor commercie, red.) daar leiding aan moet geven, dan is dat een uitdaging.”
Benoeming met stille trom
Gekozen werd dan ook voor een structuur waarbij per supply chain een eindverantwoordelijke werd aangesteld, die zowel commercie als operatie aanstuurt. Dan krijg je dus een matrix stuurgroep met één eindverantwoordelijke per keten. Om die verandering door te voeren, werd Thijs Fleuren, de financieel directeur bij Marqt, gevraagd om als operationeel manager op te treden. Marqt zag direct het voordeel van de nieuwe structuur. Het werd – we blijven even bij de vis – veel makkelijker om de vis goed te verkopen. Maar nadelen waren er ook. Bolle: “De ketenmanager vis kreeg bijvoorbeeld ook de verantwoordelijkheid om de loonkosten te managen en dergelijke processen liepen niet goed. Begin 2016 besloten we daarom om Thijs Fleuren aan te snellen als ceo, de echte eindverantwoordelijke van Marqt. Daardoor kunnen kwesties als die loonkosten weer centraal geregeld worden.”
Interne focus
Aan die aanstelling werd verder geen enkele ruchtbaarheid gegeven en dat is ongebruikelijk. Waarom deed Marqt dat niet? “Dat vinden we niet relevant. De buitenwereld helpt ons niet verder, we hebben een focus op intern en op onze partners. Je zult ons ook niet zo snel aan een awardshow zien deelnemen”, besluit Bolle.
Met de nieuwe organisatiestructuur is Marqt wel klaar voor verdere groei, zegt de oprichter. Lees het hele interview met Marqt-oprichter Quirijn Bolle in de Levensmiddelenkrant van deze week. Nog geen abonnement? Vraag er hier een aan.
Bron: Levensmiddelenkrant
