NIEUWVEEN – Een samenwerking tussen fabrikanten en retailers klinkt logisch, maar zit toch ingewikkelder in elkaar dan in eerste instantie wordt gedacht. Dat vertelt strategisch foodmarketeer Myrthe Thewissen-Bleijlevens aan Levensmiddelenkrant . “Iedereen die weleens een jaargesprek heeft meegemaakt, weet hoe snel het woord ‘samenwerking’ verworden is tot een beleefde manier om een moeizame onderhandeling te beschrijven”, zegt Thewissen-Bleijlevens. Dat is de afgelopen jaren pijnlijk duidelijk geworden. Toch zijn er genoeg mogelijkheden om als partijen wél met elkaar in gesprek te gaan en verder te kijken dan het eigen belang, zo legt de foodmarketeer uit.
Hoe zou je de samenwerking tussen fabrikanten en retailers omschrijven? En welke ontwikkelingen hebben die het meest beïnvloed?
“De afgelopen jaren waren zwaar voor de foodketen. Inflatie, grondstofprijzen die door het dak gingen, stijgende energiekosten. Fabrikanten moesten lastige gesprekken voeren met hun retailers. Gesprekken die normaal netjes gepland verlopen, werden plotseling dringend. Shoppers kozen massaal voor prijs. Supermarkten kampten met hogere loonkosten, evenals de fabrikanten. Maar iemand moest het betalen. En de marge die overblijft, zet investeringen in innovatie, duurzaamheid en relaties steeds verder onder druk.
En toch zie ik in die druk ook iets waardevols. Partijen werden gedwongen om écht met elkaar te praten. Niet alleen over prijzen, maar eveneens over de vraag: hoe houden we dit samen houdbaar? Die eerlijkheid heeft in sommige relaties geleid tot echte verdieping. Meer begrip en meer respect voor elkaars positie.
Twee andere ontwikkelingen die deze periode ook sterk tekenden, zijn de opmars van private label en duurzaamheid: retailers hebben hun eigen merken flink versterkt, kwaliteitsgewijs en qua presentatie. De druk op A-merken neemt toe. Wie zijn toegevoegde waarde niet helder kan maken in prijs en in verhaal, verliest schapruimte. En dan duurzaamheid als strategische troef: niet als vinkje op een lijstje, maar als iets wat je écht onderscheidt. Fabrikanten die hun duurzaamheidsambities in concrete ketenafspraken omzetten, pakken hier een voorsprong, want retailers hebben zelf ook doelen en zoeken leveranciers die daarin meebewegen.”
Wat valt je op aan de winnaars en hoe zou je de samenwerking anno 2026 omschrijven?
“De fabrikanten die winnen zijn niet per se de grootste. Ze weten wat hun product toevoegt, zowel op het schap als in het leven van de mensen die het kopen. En ze communiceren dat consistent naar de consument en naar de retailer.
De beste samenwerkingen zijn die waarbij de fabrikant de retailer echt als partner behandelt en niet als doorgeefluik. Ze delen inzichten, denken mee over categorieontwikkeling en zijn bereid te investeren in het succes van het schap als geheel. Dat vraagt lef. En vertrouwen in de eigen toegevoegde waarde. Ik benoem ook bewust iets kritisch: soms wordt samenwerking mooi verpakt in woorden als ‘partnership’ en ‘co-creatie’, terwijl de echte relatie nog steeds gedomineerd wordt door macht en marge. Dan is het meer een marketingterm dan een werkelijkheid. Eerlijkheid over waar je staat is de eerste stap naar waar je naartoe wilt.”
Wat zijn de belangrijkste pijlers van een samenwerking en wat doen de beste partijen concreet anders?
“De vier criteria van de Gouden Partner-verkiezing zijn geen willekeurige meetpunten. Ze raken precies aan wat een langdurige samenwerking sterk maakt. Maar er is een fundament dat eronder ligt en dat te weinig partijen expliciet benoemen: elkaars wereld begrijpen.
Voordat je kunt meedenken op niveau, moet je eerst snappen hoe de wereld van de ander eruitziet. Wat houdt een category manager ‘s nachts wakker? Waar wordt een inkoper op afgerekend? Wat betekent het om met onzekere grondstofprijzen een innovatie door te ontwikkelen? Die wederzijdse kennis is geen nice to have . Het is de basis waarop alles staat. Zonder dat begrip blijft samenwerking oppervlakkig, hoe mooie woorden er ook omheen staan.
Op dat fundament staan de vier criteria. Omzetprestatie is het startpunt. Als jouw producten niet verkopen, is er geen gesprek. Maar het is de minimumeis, niet het onderscheid. Rendementsbijdrage gaat een laag dieper: laat jij de categorie groeien voor de retailer, of verdeel je alleen marktaandeel opnieuw? De sterkste fabrikanten zorgen dat het schap als geheel beter presteert, niet alleen hun eigen plankje.
Meedenken op niveau van de assortimentsgroep is waar je het echte verschil maakt. De fabrikant is de expert van zijn categorie. Een category manager moet op jou kunnen bouwen, op jouw shopperdata, jouw marktinzicht, jouw gevoel voor trends. Dat vraagt proactiviteit. Niet wachten tot de retailer vraagt, maar aandragen voordat hij het zelf heeft bedacht. En succes van producten en innovaties laat zien of je écht investeert in de toekomst. A-merken moeten meer innoveren om hun positie waar te maken, maar dan moet de retailer ook ruimte geven om die innovaties te laten landen. Dat is tweerichtingsverkeer.
Wat de beste partijen concreet anders doen: ze betrekken elkaar vroeg, al in de ontwikkelfase en niet pas bij de jaarpresentatie. Ze vertalen hun merkverhaal naar commerciële argumenten. Niet ‘wij zijn lekker’, maar ‘wij laten jouw categorie groeien, doordat consumenten ons actief zoeken en trouw blijven’. En ze ontzorgen. Geen recalls, wel hoge servicelevels en een product met goede rotatie. De fabrikant die dat op orde heeft, wint het vertrouwen voor de strategische gesprekken. Loyaliteit is het meest onderschatte woord in dit vak, maar het is wat relaties op de lange termijn draagt.”
Welke trends en ontwikkelingen bepalen de agenda voor de komende jaren?
“Als ik één ding zie dat fabrikanten en retailers samen beter kunnen doen, is het de consument écht begrijpen. Niet vanuit aannames, maar vanuit wat er werkelijk speelt.
De basis is onveranderd. Smaak, prijs en gemak zijn en blijven de drie belangrijkste drivers voor de consument. Zonder die drie kom je het schap niet op, of je vliegt er snel weer af. Dat klinkt simpel, maar het is precies waar het in de praktijk nog te vaak misgaat. Fabrikanten die te snel naar hun duurzaamheidsverhaal of innovatieclaim grijpen, vergeten dat de consument eerst gewoon wil dat het lekker, betaalbaar en makkelijk te vinden en te bereiden is.
Voedingswaarde wordt de vierde driver, maar dan vanuit eigenbelang en niet vanuit idealisme. Consumenten willen steeds vaker weten wat een product doet voor hún lijf. Meer proteïne, meer vezels, gut health , energie. Niet omdat de wereld er beter van wordt, maar omdat zíj er beter van worden. Dat is het verschil tussen een claim die werkt en eentje die niemand raakt. Maak voeding relevant voor de koper en dan heb je een verhaal.
Duurzaamheid moet je doen. De keten verwacht het, wetgeving vraagt er steeds meer van en retailers hebben er zelf ook doelen op. Maar de consument koopt er niet op. Die koopt op smaak, prijs, gemak en steeds meer op wat het voor hem doet. De slimste fabrikanten koppelen duurzaamheid dan ook aan een me-benefit : dit product is beter voor jou én voor de wereld. In die volgorde, want als je begint bij de wereld, haken de meeste consumenten af.
Wat ook speelt: we leven in een tijd waarin zekerheid en bewijs centraal staan. Consumenten willen geen vage claims, ze willen het zeker weten. Retailers willen geen mooie verhalen, ze willen data. Dat vraagt van fabrikanten dat ze hun verhaal onderbouwen met feiten. Categoriedata, shopperinzichten, concrete resultaten. De fabrikant die dat levert, voert een ander gesprek aan de inkooptafel.
En dan is er nog iets wat de komende jaren alles gaat versnellen: AI. De technologie verandert razendsnel en wie niet meebeweegt, raakt achterop. Maar dit is wat ik in de praktijk zie: AI zonder richting is ruis. Wie geen heldere koers heeft, kan AI niet goed inzetten en schiet alle kanten op met ideeën die nergens op aansluiten. Wie zijn fundament op orde heeft, zijn merkidentiteit, zijn doelgroep en zijn strategie, die gebruikt AI als een verlengstuk van zijn denken. Koersbepaling is dus niet alleen belangrijk voor je samenwerking met retailers. Het is de voorwaarde voor alles wat er nu op jullie afkomt.”
Waar liggen de grootste kansen? En welke uitdagingen mogen we niet onderschatten?
“Een grote kans ligt in de voedseltransitie. Van regulier naar biologisch, van dierlijk naar plantaardig, van ver weg naar lokaal: dat gaat niet vanzelf. Dat vraagt tijd en investeringen door de hele keten. Een boer kan niet van de ene op de andere dag omschakelen. Dat vereist langdurige afspraken, afnamegaranties en commitment van boer tot bord.
Een tweede kans is de ‘lichtgroene’ consument. De grote groep die welwillend is voor gezondere en duurzamere keuzes, maar niet fanatiek. Die consument kiest pas als het makkelijk, betaalbaar en lekker is. Fabrikanten en retailers die samen die drempel verlagen door slimme schappresentatie, eerlijke prijsstelling en heldere communicatie, bouwen aan de markt van morgen.
En dan het mkb. Kleine en middelgrote fabrikanten worden in de samenwerking met retailers nog te vaak vergeten. Terwijl juist zij vaak de meest authentieke verhalen en uniekste producten hebben. Er groeit een duidelijke vraag naar eerlijk, puur voedsel met een korte keten. Slimme retailers zoeken ook die pareltjes op.
De grootste uitdaging is kortetermijndenken en die zit bij iedereen. De focus heeft de afgelopen jaren enorm op prijsonderhandelingen gelegen. Dat heeft ruimte en commitment weggenomen om samen te bouwen. Prijsdruk en partnerschap zouden eigenlijk los van elkaar moeten staan. Dat lukt zelden, maar het is wel de ambitie die de beste samenwerkingen nastreven.
Verder worden de eisen rondom duurzaamheid, transparantie en etikettering vanuit wetgeving steeds strenger. Wie daar niet op voorbereid is, loopt straks achter de feiten aan. En grondstofprijzen blijven onvoorspelbaar. Fabrikanten die dat risico openlijk bespreken met hun retailers, bouwen meer begrip op dan wie stil blijft tot het te laat is.”
Wie heeft er meer macht in de samenwerking, de retailer of de fabrikant?
“De retailer. Dat is de realiteit en het heeft geen zin om daar omheen te draaien. Retailers bepalen wie er in het schap ligt, hoe prominent en tegen welke voorwaarden. Ze hebben de shopperdata, ze zetten de agenda in jaargesprekken en met de groei van private label hebben ze een alternatief voor bijna elk A-merk.
Maar wie geen macht heeft, is niet per se afhankelijk. Als fabrikant moet je de regie houden over je eigen verhaal, anders pakt de retailer die. Dan ben je uitvoerder, terwijl je het liefst in de lead bent. Die positie verdien je niet via onderhandelingen. Die bouw je op via consistentie, expertise en een sterk gevoel van waar jij voor staat. Als je echte categoriekennis brengt, strategisch meedenkt en consistent levert, dan wordt de relatie gelijkwaardiger.
En dat is precies waar de Gouden Partner-award iets over zegt: welke fabrikanten hebben dat verdiend?”
Profiel
Myrthe Thewissen-Bleijlevens is strategisch foodmarketeer en sparringpartner voor mkbfoodbedrijven en familiebedrijven in Nederland en België. Vanuit Food Helder begeleidt ze ondernemers bij merk- en bedrijfspositionering, groeistrategie en de vertaling naar communicatie die écht werkt, vanuit de kern van wie ze zijn. Daarnaast is ze ook host van de Food Marketing Podcast, waarin ze in gesprek gaat met inspirerende foodprofessionals.
Dit artikel verscheen eerder in Levensmiddelenkrant. Abonneren? Klik hier.
