Brouwer: 'Het verdwijnen van C1000 doet pijn, veel pijn'

In 1977 opende de eerste C1000 in Dokkum, ontstaan vanuit de Centra-winkels van grossier Schuitema. Vanaf 1981 groeit de formule door in Nederland. Op het hoogtepunt in 2006 had C1000 meer dan vierhonderd winkels, een omzet van meer dan 4 miljard, een marktaandeel van bijna 16 procent en een ijzersterk imago bij de consument en in de branche. Jan Brouwer (nu ceo bij PLUS), die van 1981 tot 2006 bij Schuitema aan C1000 bouwde, betreurt het aanstaande einde van de formule tot op de dag van vandaag: “Het verdwijnen van C1000 doet pijn, veel pijn.

Het was een van de mooiste en sterkste merken in de supermarktbranche. Ik heb daar best wel last van, want C1000 was een club om trots op te zijn. Het was voor mij een voorrecht om indertijd een bijdrage te mogen leveren aan het ontstaan en ontwikkelen van deze succesvolle formule. Ik troost me met de gedachte dat ook Jumbo een prima huis is waarin veel (voormalige C1000) supermarktondernemers succesvol kunnen en zullen zijn. Live goes on.”

Lees een uitgebreide terugblik op C1000 van Jan Brouwer in de laatste printeditie van Levensmiddelenkrant. Geen abonnement? Vraag er hier een aan.

Hieronder meer reacties

Erik Dunk, nu salesdirector bij Salo Household Company
Van 1981 tot en met 1988 werkzaam bij formulemanagement Schuitema
“Het is de eerste keer dat een winstgevende en goed scorende formule verdwijnt. Doodzonde. Door de  verkoop aan Jumbo was dit onvermijdelijk, want het is voor een organisatie natuurlijk beter om met één formule door te gaan. Kostentechnisch veel efficiënter. Het had ooit anders kunnen lopen als C1000 zelf overnames had gedaan.”

Jaap Louisse, gepensioneerd
Van 1980 tot 1996 directielid bij Schuitema
“Met de ontwikkeling van C1000 werden de mogelijkheden tot het maken van een inkoopvuist naar de industrie sterk vergroot.De stroomlijning van het assortiment stelde de inkoopafdeling in staat aanzienlijk betere voorwaarden bij de leveranciers te bedingen omdat de discipline onder de C1000 ondernemers sterk toenam. De C1000 ondernemers werden er aanzienlijk beter van toen men betere condities en lagere inkoopprijzen kreeg. Hierdoor nam de concurrentiekracht van de formule toe en steeg het marktaandeel met procenten. We konden eigenmerken introduceren in assortimentsonderdelen waar dat voorheen niet mogelijk was. Eén van de mooiste voorbeelden was de dagverse zuivel. Om het Nederlandse zuivelkartel te doorbreken moesten we uitwijken naar Duitsland waar ik een producent bereid vond volle en halfvolle melk te leveren onder het merk Frieslands Beste. Het was een groot succes. Hierdoor konden we eindelijk zelf onze consumentenprijs bepalen en een eigen gezicht tonen in een belangrijke assortimentsgroep. Ondanks geduw en getrek van de zuivelaars op de winkelvloer hielden de C1000-ondernemers hun rug recht. Deze zelfdiscipline was voor een VFB in de jaren negentig van de vorige eeuw ongekend. Dit voorval maakte grote indruk op handel en industrie en gaf ons een concurrentiele voorsprong op de inkoop- en consumentenmarkt. Door deze solidariteit van de C1000 groep was er veel mogelijk en konden we de voordelen van het zelfstandig ondernemerschap  koppelen aan de inkoop- en marketingvoordelen van het GWB.
Als we in 1988 niet gedwongen waren geweest 72% van de Schuitema aandelen onder te brengen bij Ahold, was ook het vervolg anders gelopen. Ahold heeft nimmer in de C1000 formule willen ingrijpen. Jammer dat het aandelenpakket zeven jaar geleden is overgegaan van Ahold naar een private equity fund, waardoor de greep op de toekomst van C1000 in handen van investeerders kwam te liggen. Na verloop gaat zo’n bedrijf dan naar de hoogst biedende en dat was de familie van Eerd. In de gegeven omstandigheden de minst slechte partij. Als C1000 in handen was gevallen van een buitenlandse groep als Carrefour of Tengelman was het voor de C1000 ondernemers slecht afgelopen. Buitenlandse groepen zonder enig gevoel voor de Nederlandse verhoudingen maken vaak veel kapot zonder dat er iets tegenover staat. De combinatie van de voormalige C1000-ondernemers, de mooie vestigingspunten en de sterke Jumbo-formule staan garant voor een sterke marktpartij. Op termijn zullen ‘onze’ ondernemers zich beter ‘begrepen’ voelen bij dit familiebedrijf, waarvan ik hoop dat het nimmer naar de beurs zal verdwijnen.”

Sjaak de Korte, SDK Retail Advies
In jaren ’80 betrokken bij ontwikkeling eerste C1000-formule“Ik ben betrokken geweest bij de ontwikkeling van ‘C1000 rood’ in de jaren 80 op het gebied van assortiment en presentatie. Met workshops en opleidingen probeerde het team de Centra-ondernemers tot het inzicht laten komen dat de kansen met een C1000 formule groter zijn om te overleven in een toen al lastige markt. Ofwel: het inzicht van omzetmaximalisatie boven procentuele marge optimalisatie. Het toekomstperspectief voor veel Centra-ondernemers was niet bepaald rooskleurig. De behoefte aan een prijsagressieve formule -om de competitie aan te kunnen met Edah en AH- was zeer groot. De ombouw van Centra naar C1000 is voor heel veel ondernemers de redding geweest. In plaats van een ondergeschikte positie in de lokale markt, ontstond op termijn het marktleiderschap. De optimale balans tussen prijsagressiviteit en de kwaliteit van de lokale ondernemer. De uitdaging was om het negatieve prijsimago van Centra om te buigen naar een positief imago en daarmee het aantal primaire klanten en dus de gemiddelde besteding te laten stijgen. Jammer hoe het uiteindelijk gelopen is met C1000 na de Jumbo-overname. Het had anders kunnen lopen met de succesvolle C1000-formule als er een samensmelting was geweest van diverse zelfstandige ondernemersformules in een coöperatief model.”

Rob Benjamens, partner bij Brand & Business Architects
Verantwoordelijk voor de campagne ‘Uitgerekend C1000’ (voor ‘Geen Fratsen’)
“Met mijn team heb ik destijds de succesvolle reclamecampagne ‘Uitgerekend C1000’ bedacht, de voorloper van ‘Geen Fratsen’. C1000 had als geen andere formule een scherpe positionering en slaagde erin om heel scherpe prijzen en diepe aanbiedingen te combineren met een mooie winkel. C1000 was altijd echt het kindje van Jan Brouwer en die bouwde de formule succesvol uit. De groei werd echter in de weg gestaan door het meerderheidsbelang van Ahold in Schuitema. Intrinsiek was C1000 de sterkste formule van Nederland. Prijsdominant en consequent in hun folders en campagnes. Op de voorkant van de folder stond steevast een knoepert van een aanbieding. Ik vind dat Lidl momenteel het meeste gebruikt van het gedachtegoed van C1000. Die hanteren toch min of meer dezelfde filosofie. En Jumbo heeft er ook wel iets van: een lage prijs en een breed assortiment.”

Frans Fredrix, Fredrix Support
Eerder retailer bij onder meer Edah en Superunie en de laatste zeven jaren commissaris bij foodbedrijven en columnist
“Het is zonde dat C1000 verdwijnt. De formule had echt een functie in de markt. Als ik Jumbo was geweest, had ik beide formules in de lucht gehouden. Dan had je de marktaandelen op kunnen tellen en was je zo op 35 procent uitgekomen. Echter, als Jumbo de C1000 in de lucht had gehouden, zouden ze daarmee wel hun eigen EDLP-formule ondergraven. Het belang van Jumbo was om een lastpost op actieprijzen uit de markt te halen die extreem goed is in high-low. Albert Heijn werkte hier graag aan mee en had 250 miljoen euro over voor de moord op C1000 om qua prijs een betere positie te maken. Aan het eind hebben de regionale spelers de kruimeltjes op mogen ruimen toen de hoge heren het ‘endspiel’ gespeeld hadden en de buit binnen hadden.”

Tom Heidman, nu interim-ceo bij VION
Kwam bij C1000 in 2008 na overname door CVC Capital en verliet het bedrijf in 2012 na verkoop aan Jumbo
“Het werden de leukste jaren van mijn werkzame leven. De snelheid van de veranderingen in een organisatie en het werken met een goede ploeg ondernemers. Je weet dat een investeerder na een paar jaar weer wil doorverkopen, dus mijn doel was om zo snel mogelijk waarde te creëren hiervoor, want onder Ahold was C1000 maar heel beperkt gegroeid. Op logistiek gebied, op inkoop, qua automatisering en op formulemanagement stond C1000 er niet goed voor. Toen ik kwam was Schuitema heel business-to-business ingesteld. Met mijn retailachtergrond bij Ahold en in de mode was ik meer klantgericht ingesteld. Het doel was om van C1000 een consumentgerichte organisatie te maken. Dat moest vooral blijken uit de lancering van het nieuwe C1000 Rood. We gingen met de formule weer terug naar de roots, het DNA van de formule. Dat werkte tot het laatste moment. Pas vorige week sloot mijn C1000 in Loosdrecht en deze winkel was tot het einde toe succesvol. In 2011 wilde CVC al van C1000 af, dat was zelfs al sneller dan ik zelf leuk vond. Er is in die periode, ook door mij, met verschillende partijen gesproken. Onder meer met het Belgische Colruyt en het Duitse Edeka. Totdat Jumbo met een knock-out-bod kwam van 900 miljoen euro. Ik vond dat best stoer van Jumbo. Het lag niet in de lijn van de logica, maar het was puur gedurfd ondernemerschap. Voor Jumbo kun je uiteindelijk stellen dat het allemaal heel goed gelopen is en dat de marktpositie aanmerkelijk is versterkt. En ook de voormalige C1000-ondernemers die zijn meegegaan hebben nu een krachtige positie om de komende jaren verder te kunnen. Ik denk niet dat C1000 als autonome formule had kunnen blijven bestaan. Daarvoor was het te klein, net zoals nog heel veel Superunie-partijen in de markt. Wel heeft de snelheid van de ombouwoperatie waar de familie Van Eerd na de overname voor koos mij verbaasd. Het was na de verkoop natuurlijk niet aan mij, maar ik had gedacht dat de ombouw meer geleidelijk zou gaan. Helemaal omdat een high-low-formule als C1000 het gemiddeld beter doet in tijden van crisis. C1000 had in mijn optiek nog wel langer kunnen blijven bestaan, een tweede formule ernaast had gekund. Ik heb die keuze van Van Eerd niet jammer gevonden, want ik voelde tegelijkertijd wel respect voor het C1000-merk vanuit Jumbo. Er is alleen een andere strategische keuze gemaakt en daar heb ik geen oordeel over. Het enige wat ik jammer vind is dat op dit moment geen enkele organisatie een heel krachtige formule weet te combineren met 100 procent ondernemerschap in eenzelfde ‘winning mood’ waarop C1000 dat deed. Het was echt 1+1=3. PLUS en Coop zouden die positie samen misschien kunnen claimen. PLUS alleen heeft nu niet de omvang en power die C1000 had.”

Bron: Levensmiddelenkrant